گفت‌وگو با مشاورِ رییسِ بیمارستانِ ویژه‌ی کرونایی‌های شیراز

درس مهم کرونا برای حکمرانی سلامت

۹۹/۰۴/۲۶، ۹:۳۸ ق٫ظ

یکی از دلایل موفقیت ما در مدیریت شرایط کرونایی، این بود که هشتاد درصد سیستم درمان‌ و صددرصد سیستم بهداشتی‌مان دولتی اداره می‌شود. اینکه می‌بینید آمریکا این‌قدر در بحران کرونا بد عمل کرده، به خاطر این است که سیستم بهداشت و درمانش خصوصی اداره می‌شود.

به گزارش «ایام»، جواد شامحمدی؛ مشاور رئیس بیمارستان حضرت علی اصغر شیراز است. متن پیش‌رو، گزیده‌ای از گفت‌وگوی ایام با اوست که به تجربه‌های مدیریتی برای کنترل وضعیت کرونایی پرداخته است.

دکتر جواد شامحمدی مدیریت بحران کرونا بیمارستان علی اصغر شیراز
میدان دادن مدیر آینده‌نگر به جوانان

از مقطع کارشناسی تا دکترا، در دانشگاه علوم پزشکی شیراز تحصیل کردم. شروع کارم در بیمارستان دو سال بعد از ورود به دانشگاه علوم پزشکی بود. آن زمان آقای دکتر ایمانیه رئیس دانشگاه علوم ‌پزشکی فارس بود. ایشان زمینه را فراهم کرد تا به عنوان مشاور جوان رئیس دانشگاه، در یکی از بیمارستان‌های خصوصی شروع به کار کنم. یعنی به ما زمینه ‌داد و وقت می‌گذاشت تا جوانان مستعد برای کسب تجربه هر چه بیشتر، کار یاد بگیرند.

بعد از مدتی کار در بخش خصوصی، اواخر دوره کارشناسی ‌ارشد، کار در بخش دولتی را شروع کردم. آن زمان واقعاً زمینه نبود که ما در بخش دولتی کار کنیم. ولی به پیشنهاد رییس دانشکده‌مان، یک بیمارستان را در اختیار بچه‌های مدیریت قرار دادند تا بچه‌ها بتوانند حین دانشجو بودن تجربه کسب کنند.
بیمارستان‌ حضرت علی‌اصغر (ع) را برای این کار اختصاص دادند و مسئولیت جانشین رئیس بیمارستان بر عهده بنده گذاشته شد. هدف‌مان این بود که یک مدیریت علمی را در بیمارستان پیاده کنیم و ادعا هم داشتیم که ما در دانشگاه مدیریت پزشکی خواندیم و قرار است تئوری‌های مدیریت را در ایران بومی‌سازی کنیم.

روزهای تکرارنشدنی جهاد

همزمان با این اتفاقات، عضو بسیج دانشگاه هم بودم. آن زمان اردوهای جهادی که برگزار می‌شد، فقط در حد این بود که مسجد یا خانه‌ای در مناطق محروم ساخته شود. اما امکانش بود که با کمک گروه‌های مختلف رشته‌های پزشکی، پرستاری و بهداشت، حرکت جهادی برای سلامت مردم روستا هم اجرا کنیم. با هم یک گروه شش یا هفت نفره تشکیل دادیم.
باید مثل کارهای شناسایی معمول برای یک اردوی جهادی، می‌فهمیدیم کدام قسمت‌های استان از نظر بهداشتی ضعیف هستند و ما می‌توانیم به آن‌ها کمک بکنیم. به همین منظور، اول یک سری اطلاعات از معاونت بهداشتی گرفتیم. بعد برای کامل کردن و تطبیق اطلاعات، به مناطق مختلف رفتیم و بازدیدهایی در سطح استان داشتیم.
نهایتاً برای اولین اردو، یکی از روستاهای نورآباد ممسنی را انتخاب کردیم. در یک هفته‌ای که آنجا بودیم، بچه‌ها مردم را معاینه می‌کردند. برای مریض‌ها دارو تعیین می‌کردیم. بچه‌های بهداشت هم آموزش‌های بهداشتی لازم را به مردم می‌دادند. آن زمان کارهای خیلی قشنگی انجام شد و تجربه گرانبهایی نصیب ما شد.
در ادامه هم با حمایت‌های دکتر ایمانیه، مرکز بهداشت روستا را آماده کردیم. یک سری تجهیزات هم با کمک خیّرین برای تکمیل و تقویت آنجا خریداری کردیم. کارهای فرهنگی مثل برگزاری نمایشگاه، آموزش نقاشی و احکام و پخش فیلم و مستند هم داشتیم. خلاصه روزهای خیلی خوبی بود.

سبک مدیریت جهادی؛ میراثی از دفاع مقدس

شیوه‌ی مدیریتی که در بیمارستان حضرت علی اصغر شیراز اجرا می‌کنم، این است که مدیریت را در اتاق انجام نمی‌دهم. این را در کارهای جهادی شنیده بودم که مدیریت اسلامی داشتیم می‌گوید اصلا نباید در اتاقت بنشینی! باید بین پرسنل حضور داشته باشی تا بتوانی مدیریت کنی.
من روزانه حدود سه ساعت از پایین‌ترین قسمت بیمارستان شروع می‌کنم و همه‌ بخش‌ها را رصد می‌کنم. مشکلات را می‌بینم و از پرسنل درباره‌ مشکلات سوال می‌کنم. اگر مشکلی باشد، همان‌جا و با مشورت همان نیروها برایش فکری می‌کنیم. چون خود نیروها، معمولا ایده‌های بسیار خوبی برای حل معضلات دارند.
حضور بین نیروها و بخش‌های مختلف باعث می‌شود خیلی از مشکلات راحت‌تر و گاهی با یک تلفن حل شود. درحالی‌که با پشت میزنشینی، شاید چند روز یا حتی چند هفته وقت صرف شود. این کار باعث صمیمیت بیشتر نیروها هم می‌شود و همین صمیمیت در بحران‌هایی مثل کرونا، خیلی به درد ما می‌خورد.
در دوران دفاع مقدس هم همین‌طور بود. فرماندهان جنگ، همیشه در خط مقدم بودند. این‌طور نبود که از پشت جبهه، جنگ را مدیریت کنند. خودشان در صحنه حضور داشتند و بقیه را دعوت می‌کردند که در محل حضور داشته باشند. اینجا هم اگر خودم روزهای تعطیل و خارج از ساعات اداری سر کار نباشم، در حالی که از بقیه‌ی نیروها می‌خواهم حضور داشته باشند، کسی قبول نمی‌کند. نیروها وقتی می‌بینند مدیر مجموعه در همه‌ی موقعیت‌ها حضور دارد، حرفش را قبول می‌کنند.

اتکا به تجارب پیشین برای مقابله با کرونا

قبل از توضیح آنچه ما و کرونا تجربه کردیم، لازم است به بحران آنفلوآنزای سال ۹۸ اشاره کنم. سال ۹۸، تعداد بیماران مراجعه‌کننده به بیمارستان، تقریباً چهار برابر حالت عادی شد. ما در سال‌های قبل، متوسط ورودیِ بیمارستان‌مان دوهزار نفر بود. اما فقط در آذر ماه۹۸، حدود هفت هزار مراجعه‌کننده به اورژانس‌ داشتیم. با تجربه این آنفلوآنزا، بیمارستان حضرت علی ‌اصغر (ع) به عنوان مرکز بیماری‌های عفونی، تجارب خیلی خوبی کسب کرد. رهاورد این تجارب را در اپیدمی ویروس Covid-19 لحاظ کردیم و اصلاحاتی انجام دادیم. در واقع یکی از دلایل موفقیت بیمارستان، تجارب آنفولانزای H1N1 بود.
زمانی که شیوع کویید۱۹ در ایران شروع شد -یعنی روز اول اسفند- جلسه‌ای با دکتر لطفی رییس دانشگاه علوم‌ پزشکی و معاونین‌شان برگزار کردیم. مقرر شد بیمارستان حضرت علی ‌اصغر (ع) به عنوان مرکز درمان بیماران کرونایی استان فارس اعلام شود. آن جلسه حدود سه ساعت طول کشید. آنجا تمام مشکلاتی که در برابر شیوع آنفلوآنزا H1N1 داشتیم را گفتیم و پیشنهادات‌مان را هم دادیم.
مثلاً یکی از اتفاقاتی که در بحران آنفولانزا افتاد این بود که ما بیماران دیگر را هم پذیرش می‌کردیم. یعنی علاوه بر بیماران آنفلوآنزا، مرکز مسمومیت بودیم و اتاق عمل ما هم برای همه موارد فعال بود و همزمان عمل‌های جراحی را مختلفی داشتیم.
در آن جلسه قرار بر این شد که بقیه‌ی کارهای بیمارستان به سایر بیمارستان‌ها منتقل شود و بیمارستان حضرت علی اصغر (ع) فقط مرکز پذیرش بیماران کرونایی باشد. دانشگاه در این زمینه همکاری کرد. کمتر از ۲۴ ساعت بعد، مشخص شد دیگر بیماران، به کدام بیمارستان‌ها مراجعه کنند. به تدریج سایر بیماران مرخص شدند یا به سایر مراکز انتقال پیدا کردند.

بهینه‌سازی پذیرش بیمار با دومرحله‌ای کردن تریاژ

ابتدای شیوع کرونا در کشورمان، استرسی بین مردم ایجاد شد. عده زیادی به اورژانس بیمارستان مراجعه می‌کردند که اصلا درگیر این ویروس نبودند. اینجا کار مثبتی که بر اساس تجربه اپیدمی قبلی انجام دادیم، ایجاد تریاژ دولایه بود.

تریاژ کارش چیست؟ تریاژ بیماران را اولویت‌بندی می‌‌کند. یعنی در بیمارستان اولویت بر اساس زمان ورود به بیمارستان نیست، بلکه بر اساس بدحال بودن افراد است. تریاژ مشخص می‌کند پزشک افرادی که حال‌شان وخیم‌تر است ببیند. نه اینکه هر کس زودتر وارد بیمارستان شده‌ است. در بحران‌ها که مراجعه به اورژانس زیاد است، بیماران بدحال فراموش می‌شوند. علاوه بر این، صف هم ایجاد می‌شود و همین صف باعث انتقال بیماری به سایرین می‌شود.

کاری که ما انجام دادیم، ایجاد تریاژ دولایه بود. در تریاژ دولایه، ما دو پرستار اضافه کردیم. پرستار اول، سطح اکسیژن و تب مراجعه‌کننده را اندازه‌گیری می‌کرد. اگر فرد جزو گروه‌های پرخطر یا دارای علائم بود، به تریاژ سطح بعد می‌رفت. این بهینه‌سازی، باعث شد تقریباً سه‌چهارم مریض‌ها حذف شوند.
برخی افرادی که می‌آمدند، هیچ علائمی نداشتند. فقط می‌خواستند تست بدهند. یا مثلا علائم سرماخوردگی عادی داشتند، اما به دلیل استرسی که داشتند، به بیمارستان آمده بودند. ما با این کار، سه‌چهارم مریض‌ها را راهنمایی کردیم به خانه برگردند چون لازم بود کسی با آن‌ها صحبت کند تا استرس‌ و نگرانی‌شان کاهش یابد.
بعد از آن افراد پُرخطر را به سمت درمانگاه بیمارستان راهنمایی کردیم و برای رسیدگی به بیماران، درمانگاه بیمارستان را سه شیفته کردیم. یادم نمی‌رود، به یکی پزشکان‌ ساعت پنج و نیم عصر تماس گرفتم و گفتم تعداد ورودی اورژانس‌ در عرض یک روز چند برابر شده‌ و مجبور هستیم درمانگاه‌مان را سه‌شیفت کنیم. شما می‌توانید تشریف بیاورید؟ کمتر از یک ساعت بعد خودش را به بیمارستان رساند و تا ساعت ده شب بیماران بالای سر بیماران بود. خب این کار واقعاً ارزشمند است و یکی از دلایل موفقیت بیمارستان‌ ما، داشتن پزشکان و پرسنلی است که پایِ کار هستند.

معضلی به نام گرانی بخش خصوصی

در اپیدمی‌ها خیلی بعید است که بخش خصوصی بیاید و خودش را درگیر کند، چون هزینه مقابله با اپیدمی برای بخش خصوصی خیلی بالاست. در دوره کرونا، درآمد ما به یک سوم رسید، اما هزینه‌ها به شدت افزایش پیدا کرد. شاید یکی دیگر از دلایل موفقیت ما در کنترل شرایط کرونایی، به این دلیل بود که هشتاد درصد سیستم درمان‌ و صددرصد سیستم بهداشتی‌مان دولتی اداره می‌شود.

در سیستم خصوصی، ملاک کسب سود است. ولی در سیستم دولتی، قاعدتاً چنین چیزی نیست. اینکه می‌بینید آمریکا این‌قدر در بحران کرونا بد عمل کرده، به خاطر این است که سیستم بهداشت و درمانش خصوصی اداره می‌شود.

موضوع نقاهتگاه هم مثال‌ خوبی است از حضور حاکمیت در حوزه بهداشت و درمان. معمولا طول دوره نقاهت مبتلایان بیماری کرونا زیاد است. حتی تا چهارده روز هم طول اقامت دارند. در بیماری‌های دیگر، طول نقاهتِ بیماران معمولا سه روز است. ولی در کرونا به چهارده روز می‌رسد. از طرفی بعد از پنج روز دیگر بیمار بدحال نیست، ولی می‌تواند بیماری را به افراد دیگر منتقل کند. همان اوایل ما پیشنهاد دادیم با توجه به طولانی بودن مدت اقامت بیماران، نقاهتگاه‌ها آماده‌ شوند که بیماران، حداقل نُه روز دیگر را آن‌جا باشند.

خوشبختانه بعد از ابلاغ رهبری، ارتش این کار بزرگ را انجام داد و ورزشگاه شهید دستغیب را با دویست تخت آماده کرد. پزشکان و پرستاران زحمت‌کش بیمارستان ارتش، بیماران ترخیصی را برای دوره نقاهت پذیرش می‌کردند و این باعث ‌شد که هیچ‌وقت درصد اشغال تخت بیمارستان‌ها بالا نرود. این از برکات نقش‌آفرینی حاکمیت در بحث بهداشت و درمان بود.


لطفا در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک بگذارید
لینک کوتاه: https://ayyam.ir/8810

چاپ نوشته


دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

برگزیده‌ها



تازه‌های شبکه‌های اجتماعی